対話レベルは、①社会的対話、②対立的対話、③内省的対話、④形成的対話の４段階があります。これをどうすれば、向上させることができるのか。ご参考にしてください。（①が低レベル、④が高レベルです。）

対立が生み出される原因には、あなた自身のメンタルモデル（心に抱いているイメージや仮説）があります。　そのメンタルモデルは、過去の経験や人との関わりから　「事実⇒推論⇒結論」というステップを踏んで、この導き出された結論に基づいて、受け取る情報をある方向付けされた見方で見ているのです。

この方向付けされた見方を紐解くことが、「内省」であり気づきなのです。対立は、その奥にある「推論・仮説」を明らかにすることにより、解消される可能性があります。

「私は、○○の事実から、□□の推測（推論）をして、××の結論に至りました。」と言って自らの考え方を明らかにすることで、対立している相手に対しても、自分自身に対しても考え方を伝えて、対立解消のための一要素を表出させるのです。　この事実関係から推論・仮説を明らかにすることが「内省」なのです。

この推論・仮説についての議論をすることにより、対立が解消される可能性があります。結論だけに集中していると、対立～勝ち負けの議論となり、地位や発言力によって結論が決められる可能性が高くなり、本来正当の可能性のある意見も失われる可能性があるのです。

上記のように、「内省」を一度試してみてください。

千葉県のライオンズクラブ主催の青少年夏期研修が鹿野山の禅道場であり、これに参加して「気づいた事」をお伝えします。研修対象の青少年は、高校生から28歳までの若者です。座禅、講話と茶道（と言っても正式ではありません）、写経と私もやったことのないことに挑戦しました。

「僕の髪が肩まで伸びて・・・」　私と同年代の方なら吉田拓郎のこの歌をご存知でしょう。　私も若いときなら、男性の髪の毛が肩まであってもそう違和感なかったでしょうが、この年になると今の若いものは・・・と言った気持ちを持ってしまいます。ピアスを3つもつけて、茶髪にしているとどうも、この連中は何を考えているのか。と言った気持ちが先にたち、先入観で接してしまい勝ちです。

そこは、「倫理」で学んでいる素直な心で、話しを聞くことに心がけてみました。意識していないと、上記のような見方をしていれば、全く受け入れないでしょう。私と話しをするときには、年配だということで敬語を使っているのでしょう。また、モノの考え方も結構まともだ、と話してみないと分からないことばかり。先入観でモノを見ることの危うさを感じました。

もう一つ、この日はとても暑かったため、座禅で座っているだけで汗がボタボタとたれて来ます。呼吸も浅くなり、全く集中できないで色々と余計な事を考えていました。

ないことが当たり前の研修所生活では、普段のあって当たり前の生活を改めて考えさせられました。お粥1杯の朝食で昼間で持つのか、と思っていましたがこれが意外と持つものでした。普段の生活に感謝するには、そこから離れて別の視点から見ることが必要なのだと改めて考えさせられました。

6/18・土曜日に父親の１周忌をやりました。前日にある会社の社長さんから枇杷をもらい、それを仏壇に半分供えました。残りは、食べようと冷蔵庫に入れておきました。法事が終わり、仏壇に供えた枇杷は、私の妹にあげて、冷蔵庫にあるものを食べようと冷蔵庫を開けたら枇杷がありません。

私の母親が、隣のおばさんにお世話になったから全部あげたとのこと。枇杷が一個もない！せっかく食べようと思ったのに。。。今までの私でしたら、ここで母親に怒鳴っていたでしょう。今回は、対応がちょっと違いました。どう違ったかといいますと、枇杷は頂き物で、元々なかったのだから全部あげたしまっても同じこと。受け取った人が喜んでもらえたらそれで良し。と考えたのです。

実はこれから不思議な事が起こりました。次の日に宅配便が届きました。開けてみると、何と枇杷が入っていたのです。
それも包装紙も同じ、中の枇杷の大きさも４Ｌで同じ大きさのもの。偶然とはいいながら、ものの考え方一つで、出来事も変ってくるのかと驚きの日曜でした。

法事が終わって庭にあるウメの実を法事の参加者の何人かにお分けしました。紀州のウメのように大きなウメだと、大変評判が良く、提供した側としてはこれも嬉しいことでした。

ある会社で新入社員が最初にもらう給料で、全員が行う事があります。社長は、新入社員の４月の給料を現金で渡します。そして次のような課題を与えるのです。

「この給料袋は、封をあけないでお父さんとお母さんにそのまま渡しなさい。渡すときには、仏壇を背にしてお父さん、お母さんに座ってもらい、自分は座布団なしで座るのです。そして、給料袋は、すべてお使いくださいといって渡しなさい。」

ほぼ全員の新入社員は、「そんな！」と嫌な顔をするそうです。そこで社長は、給料袋を渡して親がどんな反応をしたか次の日に報告することが、義務だと言って新入社員を帰すのだそうです。この義務を実行しないものは、会社を辞めてもらうという厳しいものです。

新入社員は、みなこれを実行して、それぞれが親の反応を見ることになります。当然ながら、親は子供のその姿に感激して、給料袋をそのまま返すといった反応になるのですが、そこで新入社員たちが自分たちが行った事に親が感動し、それを見て自分の行動のすばらしさを感じるのです。

人から、特に一番近い関係の親から喜ばれるという経験をした社員は、人を喜ばせることを仕事上でも行えるようになるのだそうです。
「感謝の心」をもった社員を１人でも多く育て上げたいものです。

病院に行ってお医者さんに「あそこが悪い、ここが悪い」と言われると、本当に悪いような気になって、益々身体が悪くなる。同じように、組織で失敗ばかり責めていると、組織が活性化しなくなる。

日本が太平洋戦争に負けたのも、日本陸軍が短所是正の考え方になっていたからだと言う人さえあります。新兵の訓練でも軍隊は最初から徹底した短所是正だったのです。日本の組織は、今でも昔からこの日本陸軍と同じように短所是正、失敗してはいけない！が組織の鉄則になっています。

典型は「お役所仕事」です。仕事に積極性がもてない組織、官僚組織の根底には、短所是正・失敗しないことがあるのです。自立している人は、短所是正も可能ですが、多くの人は失敗からは学べないのです。

だからこそ、「好きこそものの上手なれ」で、長所伸長に徹することが必要なのです。人も組織も短所はなるべく触らずに長所を伸ばすこと、これが成長の秘訣なのです。

このクリーニング店は、日本で最初に水洗いのクリーニングを開発しましたが、業界からは総スカンを食ってしまいました。社長は、逆風が来たらもっとやれ！これがチャンスだといって現在に至っているそうです。ヤクザにも何度も脅されたそうですが、それにも屈せずこだわりの経営を続けておられます。

出動命令された場所に行く途中に火災があった場合、その付近の住民の声を聞いて消火を開始した消防士。・消火栓の水が使えないため、海の水を消防車14台接続して消火に当った消防士たち。（稼動４０％に落ちた）上記のような様々なかつてない状況が発生した。これを教訓にして、阪神地区では、①地域消防団の強化、②最新鋭の消防車を導入、③空撮システムの導入、④防火水槽の設置が行われている。

消防士が行動する際に一番重要なことは、命令に対して如何に忠実に実行できるか、命令が全体を俯瞰した形の命令になっているかが重要なポイントとなる。そのための対策が上記となった。これに加えて最後に残るもの。それは、消防士のメンタルモデル（ものの考え方）の意識改革だった。

責任感だけで仕事をしてしまうと、足元を見すぎてしまう。上記の如く、周辺住民の声に反応したり、稼動が下がってまで消防車をつないでしまったりということが発生する。これ(責任感）に加えて、「見通し力」を併せ持つことが重要となる。
どこを消火すれば、効果的なのかを見定めることが重要なことだ。方向性とスピードを併せ持つ仕組みづくりが求められている。

企業経営も全く同じ事で、責任感だけでは足元ばかり（目先の利益）に囚われて、将来の見通しがないがしろにされがちになる。この両者を併せもつことが重要な事なのです。(千葉県経営品質協議会、自己診断塾セミナーより）

かずさアカデミナパークでの講演から：今回は私の話）

東京のある企業の研修会で、昨日かずさアカデミアパークで講演致しました。その際、以前私が話しをするのなら、これがポイントだということを考えていたのが、今回のテーマです。
私なりの解釈で、易しいとは、言葉のなじみやすさ、つまり誰もが知っている言葉と使う事です。企業経営に必要な要素は、「きっちり」と「のびのび」です。これを「戦術に沿った実行計画に従い、確実に実行して行くことです。」とか、「企業文化には、自由闊達で従業員の活性化が必要です。」と言ったらどうでしょうか。　どちらでも分かるでしょうが、前者の方が分かったように感じるでしょう。ところが、これに深さをもたせないことには、分かった事にはなりません。

深さとは、たとえ話、具体例を入れて「きっちり」とはこういう事だということが伝わることなのです。ゲーム機生産では、発売日に合せて現場の製造部門だけでなく、設計部門も手伝って出荷予定台数を確保しました。「何を・いつまでに・どれだけ」を達成したのです。といった具合に説明しました。私としては、聞き手の顔を見ていればどんな反応かで分かりますので、上記のような説明で分かってもらえたと感じました。４１名の方々で居眠りをしている人は何とゼロでした。（３時間で）
もう一つ、「面白く」これは、単に相手を笑わせるといった面白さだけではなく、「聞き手が興味を持てるたとえ話をすること」に私は力を注いでいます。まだまだ私には、人を笑わせるだけの技量を持ち合わせておりませんが、いずれこれも身に付けてパワーアップしたセミナー講師になりたいと思います。

朝日新聞：Be on Saturday(ゼロックス社：ｱﾝ･ﾏｲｹﾙﾋｰ会長兼CEOの記事より）
組織の力を高める優れたリーダーの資質を目の当たりにした。それは、個性の強さや人より目立つかどうか、外見や弁舌の力といったことではなかった。部下たちが、如何にリーダーについていきたいと思うか。自らを信奉させることができるかどうかにかかっている。部下との信頼関係を築くためには、意思疎通の重要性が刻み込まれていった。
私は、リーダーを部下が見る時の視点として以下の４つに分類しています。
怖い／凄い／素敵／ありがたい／
これ以外（評価に値しない）もあると、先日ある講演会で聴講者の方が言われていましたが、これは論外として、「ありがたい」リーダーは、正に上記の部下との信頼関係を築く事ができるのだと私は考えます。その第一歩は、「如何に聞けるか」、相手の話を遮っていませんか。相手の意見を否定していませんか。まず、こんなところから、変えてみては如何でしょうか。

９０年代初めにコンチネンタル航空は、定刻離発着率最下位、手荷物紛失率業界２位、苦情数が業界２位と惨憺たる航空会社だった。ボーイング社からゴードン・ベスーン氏がコンチネンタル航空にＣＥＯ（最高経営責任者）として就任し、改革がスタートした。この会社が業績を建て直した影には次のような仕掛けがあった。
①組織目的、意図を明確にする
②事実に着目する
③分析、意味づけを行う
④上手く行く、行かないを推論して実行する
まず、ビジョン「最低から最高へ」を合言葉に、組織改革がスタート。トップの率先垂範によって、組織改革は成し遂げられる。自らの問題点を事実として捉えて、そこから得られた情報に基づいて、あるべき姿とのギャップを明らかにする。その際に、あるべき姿から眺める事。現実から眺めていると、行く末の方向性を間違う可能性がある。
（短期的目標設定から進めてゆくと、方向性が間違ってしまう可能性がある）
どう行動するかを推論し、P-D-C-Aのサイクルで、常に方向が正しいかを見直し、改善を実施する。
９４年からスタートした改革で、９５年から黒字化。２００３年まで黒字を計上した。２００４年度の4～６月期は、残念ながら赤字に転落しているようですが、上記の流れ、やり方が企業を蘇らせたのです。

先日の君津市倫理法人会に、元ゼネコン営業マンの方がお見えになり、朝食会でお話しを聞きました。とはいっても、その方が大変な聞き上手だと言う事に気づきました。ある大手のゼネコンでトップセールスを続けていたとか。代議士宅に夜討ち朝駆けをしたりと、色々の策も講じたが、一番重要なことは、「誠実さ」だと言っておられました。

その営業マンとお話ししていると、ついつい色々の話をしたくなるから不思議です。「それから」とか、「それでどうなりました」といった相槌や、うなずきが話の誘い水になっているのです。相手から話を引き出す名人は、相手を良い気持ちにせさて、この人だったら仕事を出しても良い、と思わせるのではないかを私なりに考えました。
メラビアンの法則通り、まず外見からは、次のことが分りました。
①今の時期に腕まくりして勢いを感じる。
②話を聞くのに前かがみで如何にも一生懸命聞いていますといった姿勢を作っている。
③常に笑顔で、相手をしっかりみつめて対応している。
これがまずこの方が作っていた形です。（正に教科書通りの聞く姿勢です）
その次には、前記しましたように相槌の上手さです。相手からどんどん話を引き出す話術があります。私は、元々話し上手ではありませんので、そんなにどんどんと自分から話をするといったタイプではありません。
ところが、この営業マンと話していると、ほとんど私がしゃべっているのです。最後に、「またお話し聞かせてください。今日は本当にためになりました。」と別れ際にも、こんなセリフで締めくくられました。さすがに、トップセールスマンだと私は感じました。